Социокультурное пространство в системе управления персоналом дошкольной организации

Автор: Червякова Ирина Александровна

Организация: МБДОУ № 77 «Родничок» НСП «Лучик» города Калуги

Населенный пункт: город Калуга

В настоящее время в России отмечен значительный рост рождаемости детей, в связи, с чем открывается все больше детских дошкольных организаций, реализующих общеобразовательные программы дошкольного образования различной направленности. Общественное воспитание — обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития детей, в нашей стране начинается с трех до семи лет. Являясь первой ступенью в системе образования, детский сад в тесной связи с семьей обеспечивает детям всестороннее гармоничное развитие и подготовку к успешному обучению в школе. Среди слагаемых успеха, которого добиваются многие педагогические коллективы в воспитании детей, важную роль играет как высокий профессионализм воспитателей, так и слаженность их действий в достижении поставленных целей, а также использование воспитательных возможностей, заложенных в самом педагогическом коллективе. Профессиональная компетентность воспитателя по-разному проявляется и реализуется в зависимости от его ближайшего окружения, прежде всего от психологического климата в детском саду.

Педагогический коллектив достаточно сложная социальная система, в которой сотрудничают люди с самыми различными индивидуальными чертами, темпераментами, характерами. Важнейшая роль в формировании психологического климата в коллективе отводится руководителю. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе. Непосредственное влияние личности руководителя оказывает на стиль руководства.

Это подтверждено многочисленными исследованиями, где стиль руководства — это управляющий инструмент, от которого зависит психологический климат в коллективе. Благоприятный социально-психологический климат педагогического коллектива — есть основа для эффективной деятельности воспитателей и повышения их творческой активности. Психологический климат в дошкольной образовательной организации оказывает мощное влияние на успехи и неуспехи каждого педагога, и, безусловно, влияет на качество воспитательно-образовательного процесса, на формирование знаний и умений у детей дошкольного возраста. Существенное влияние климат оказывает на удовлетворенность трудом педагогов. Чем выше удовлетворенность трудом каждого педагога, тем благоприятнее социально-психологический климат в коллективе и тем эффективнее работа коллектива в целом. Исследователи К. Ю. Белая, Л. М. Волобуева и др. отмечают, что задача формирования личности ребенка дошкольного возраста наиболее успешно реализуется в случае, когда управленческие действия руководителя ДОУ взаимосвязаны со стремлением педагогов оказать ребенку педагогическую поддержку в его развитии и становлении, совершенствовать методы работы, претворять в жизнь собственную управленческую концепцию образовательного учреждения.

Что мы можем сказать о мотивации персонала? Ведь это я является неотъемлемой частью работы руководителя. Мотивация персонала понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации.

Для рассмотрения специфики мотивации сотрудников ДОУ, важно рассмотреть исследования о выраженности тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги ДОУ. В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть материально не осязаемые категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда. Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы, достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти.

Исходя из этого, можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в ДОУ. На первое место среди методов мотивирования выступают социально-психологические методы, такие, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д. На втором месте - административные методы, включающие издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др. И, наконец, на третьем месте среде методов мотивирования будут стоять экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и т.д. Ограничение использования этих методов связано с ограниченными финансовыми возможностями руководителя ОУ, а также с низким уровнем экономической грамотности руководителей.

Таким образом, в этом направлении работы с персоналом мы видим достаточно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то руководитель ОУ должен разрабатывать эффективную модель нематериального стимулирования.

Реализация такой сложной междисциплинарной задачи, как развитие у педагогов дошкольных образовательных учреждений мотивации к профессиональному саморазвитию требует новых управленческих подходов и работы со всем педагогическим коллективом одновременно.

Профессиональное саморазвитие мы понимаем как процесс всестороннего и непрерывного развития субъектом своего врожденного и приобретенного потенциала (творческого, эмоционального и духовного) за счет развития своих задатков и способностей, с использованием имеющихся возможностей – в процессе реализации профессиональных целей и задач. Творческое саморазвитие - это следующая ступень самореализации (саморазвития) - стремление не только использовать имеющиеся возможности, но и расширить их диапазон, развить и усилить свой потенциал, создавая новые возможности для повышения своего мастерства. Стремящийся к самореализации специалист достигает больших успехов в профессии, чем работающий только из-за денег.

При слабой мотивации к профессиональному саморазвитию профессиональная карьера заходит в тупик - растущие профессиональные умения и навыки ведут не к мастерству, а к ремесленничеству, то есть качественному, но без души, выполнению своих профессиональных обязанностей. Если специалист не ставит перед собой творческих задач, а просто добросовестно работает – день за днем, одно и то же - он теряет интерес к профессии. Результатом этого становится «профессиональное выгорание» – накапливается усталость от профессии, раздражение, нежелание идти на работу. Такое часто происходит, когда человек понимает, что неправильно выбрал профессию, но ничего изменить нельзя – нет необходимых ресурсов (денежных, временных и т.д.). Если в результате внутренней работы над собой или при помощи специалиста-психотерапевта субъект сможет трансформировать свою Я-концепцию и отношение к происходящему, найдет новый смысл жизни и деятельности, стимулирующий у него мотивацию к самореализации в профессиональной деятельности, то человек снова может продуктивно работать.

Формула развития мотивации к самореализации

Следовательно, чем больше в приобретении профессионального опыта специалиста роль того, что находится в числителе нашей формулы, и чем меньше в его деятельности того, что находится в ее знаменателе, тем большую в количественном отношении мотивацию к профессиональной самореализации мы получаем, то есть мы способствуем формированию профессионала-Творца и Преобразователя. И тогда его «ХОЧУ» будет естественно переходить в «МОГУ» и легко - в «БУДУ», то есть пойдет полноценный процесс самореализации. И он сам сможет выбрать разные подходящие «КАК».

Конечно же, мы не можем не затронуть такую узкую направленность как оценка и аттестация персонала.

Оценка и аттестация персонала - одна из важнейших направлений в работе с персоналом. Осуществляется для определения соответствия работника занимаемой должности, принятию решений по кадровым перемещениям, развитию персонала и оплате труда. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

• эффективность деятельности;
• выполнение должностных обязанностей;
• уровень компетентности;
• особенности поведения;
• личностные особенности.

Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в учреждении. В образовательном учреждении, безусловно, проводится такая работа. Мало того, все сотрудники ДОУ обязаны проходить периодическую аттестацию. От результатов аттестации в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы. В настоящее время для прохождения аттестации предлагается несколько форм:

• Экспертиза аттестационного портфолио педагога;
• Очная аттестационная экспертиза педагогической деятельности аттестуемого экспертами общественного профессионального объединения, организации по плану, предлагаемому организацией;
• Описание профессиональной педагогической деятельности;
• Победа в федеральном, региональном профессиональном конкурсе в течение аттестационного периода.
• Само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для ОУ. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически не используется руководителями.
• Система управления персоналом в ДОУ характеризуется наличием строгой регламентации взаимоотношений руководства и работников, четкой иерархией подчинения.

Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Ведущим направлением руководителя в управлении ДОУ является наличие у него собственной концепции, профессионального мышления, индивидуального стиля управленческой деятельности. Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают значительное воздействие на режим и порядок работы ДОУ, на эффективность и результативность его деятельности. Поэтому управление в ДОУ должно опираться на личностное начало, так как конечные результаты управленческой деятельности достигаются всеми членами коллектива, а не самим руководителем.

Эффективное управление дошкольным образовательным учреждением предполагает создание здоровой творческой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что благодаря коллегиальному стилю управления наблюдается достаточно высокий уровень группового развития, члены его в основном действуют сообща, удовлетворены принадлежностью к данному коллективу, что создаёт благополучный социально-психологический климат. В таком коллективе повышается эффективность трудовой деятельности, педагоги объединены единой целью. Их объединяет чувство ответственности за дело, порученное не каждому лично, но, прежде всего коллективу. Сознание личного долга за свою частицу труда вытекает из коллективного долга ответственности.

Ориентация на формальные способы взаимодействия, которая приводит к тому, что среди коллег нарастает напряжение напрямую связано с тем, что у руководителя определен авторитарный стиль управления. Такой стиль руководства отрицательно сказывается на социально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Несмотря на то, что члены такого коллектива объединены одной целью, эффективность и продуктивность их трудовой деятельности может снижаться. Говоря о влиянии стиля руководства на социально-психологический климат, нужно подчеркнуть, что нет, и не может быть, заведомо лучших и худших стилей руководства коллективом. Все зависит от множества объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность.

Стиль руководства — один из субъективных факторов, способный в определенных условиях определять формирование социально-психологического климата. Таким образом, модель руководителя дошкольного учреждения, предполагает демократический стиль управления, что в свою очередь ведет к благоприятному климату в коллективе, тем самым повышая его эффективность и продуктивность его работы, и удовлетворенность педагогов своим трудом.

 

Литература:

1. Фалюшина Л. И. Управление качеством образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении: Пособие для руководителей. — М: АРКТИ, 2004
2. Урбанович А. А. Психология управления: учебное пособие. — Мн. Харвест, 2003 г.
3. Журавлев А. А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996 г.
4. Журавлев А. А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996 г.
5. Журавлев А. А. Стиль в современной психологии управления — М.: Издание «Наука», 1996 г.
6. Поздняк Л. В., Лященко Н. Н. Управление дошкольным образованием. М.: Академия, 1999г.
7. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для ВУЗов / Г. М. Андреева. — 5-е издание, испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2006г.
8. Шакуров, Р. Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив / Р. Х. Шакуров // — М.: Просвещение, 1990 г.
9. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы. — М, МГУ, 1991 г.
10. Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. — М.: Просвещение, 1989г.
11. Поташник М. М., Моисеев А. К. Управление современной школой. М.: Новая школа, 1997г.
12. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю. Л., 1986г.
13. Розанова В. А. Психология управления: учебное пособие. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». — 2003г.

Опубликовано: 23.03.2020