Особенности формирования корпоративной культуры в образовательной организации: стратегический ресурс развития

Автор: Харитонова Анастасия Сергеевна

Организация: МАОУ СОШ №104

Населенный пункт: г.Краснодар

Современная образовательная система России функционирует в режиме перманентной трансформации, обусловленной цифровизацией, внедрением инновационных педагогических методик, возрастающими требованиями общества и государства к качеству образовательных результатов. В этих условиях эффективное управление образовательной организацией требует выхода за рамки оперативного администрирования и обращения к глубинным, ценностно-смысловым основам ее функционирования. Корпоративная культура перестает быть периферийным атрибутом, становясь стратегическим ресурсом организационного развития. Она выступает мощным фактором, влияющим на:

1. Профессиональную идентичность педагогов: Формирует чувство принадлежности к коллективу единомышленников, разделяющих общие образовательные идеалы.
2. Уровень мотивации и вовлеченности: Создает среду, где профессиональная деятельность приобретает осмысленность, выходящую за рамки формальных обязанностей.
3. Качество внутриколлективного взаимодействия: Определяет нормы коммуникации, сотрудничества, разрешения конфликтов, формируя психологический климат.
4. Устойчивость к изменениям: Способствует адаптации к внешним вызовам через внутреннюю сплоченность и разделяемое видение будущего.
5. Имидж организации: Транслирует вовне ключевые ценности, привлекая как потенциальных сотрудников, так и потребителей образовательных услуг.

Образовательная организация, будучи социальным институтом, несет двойную миссию: не только передача знаний, но и трансляция культурных норм, этических принципов и моделей социального поведения. Сформированная позитивная КК становится инструментом укрепления организационного единства, повышения уровня доверия, создания благоприятного морально-психологического климата, что в конечном итоге оказывает прямое позитивное воздействие на образовательные результаты.

Теоретико-методологические основы и специфика КК в образовании

Теория корпоративной культуры базируется на фундаментальных трудах как зарубежных (Э. Шайн – уровни культуры, роль лидерства; Г. Хофстеде – культурные измерения; К. Камерон и Р. Куинн – модель конкурирующих ценностей; Ч. Хэнди – типологии культур), так и отечественных исследователей (А.И. Пригожин – организационное развитие; А.Я. Кибанов, В.А. Спивак – управление КК). В контексте образования значительный вклад внесли Е.В. Бондаревская (педагогическая культура), И.А. Зимняя (психология обучения), Т.И. Шамова (управление образовательными системами), подчеркивающие влияние КК на качество педагогического процесса.

Однако прямое перенесение моделей КК, разработанных для бизнес-среды, на образовательные организации некорректно в силу их принципиальной специфики:

1. Гуманистическая ценностная доминанта: Ядро КК ОО составляют не прибыль или рыночная доля, а ценности гуманизма, развития личности (как обучающегося, так и педагога), сотрудничества, профессиональной ответственности, взаимного уважения и непрерывного образования. Эти ценности являются смыслообразующими.
2. Высокая степень профессиональной автономии педагогов: Учителя и преподаватели обладают значительной свободой в выборе методов, приемов работы, интерпретации содержания. Это требует от управления КК особой деликатности, избегания жесткого администрирования и опоры на убеждение, вовлечение, признание экспертного статуса педагога.
3. Морально-этическая нагрузка деятельности: Деятельность ОО носит выраженный моральный характер, связанный с формированием ценностей и мировоззрения подрастающего поколения. Это накладывает отпечаток на этические нормы внутри КК, уровень требований к поведению сотрудников.
4. Критическая роль лидерства: Руководитель ОО (директор школы, ректор вуза, заведующий кафедрой) выступает ключевым агентом формирования и поддержания КК. Его стиль управления, личный пример, способность транслировать ценности и создавать атмосферу доверия и открытости являются определяющими.
5. Комплексность коммуникативной среды: В ОО взаимодействуют мощные формальные (приказы, собрания, официальные документы) и неформальные (профессиональные сообщества, межличностные связи, традиции) коммуникационные каналы. Устойчивость КК напрямую зависит от их согласованности и прозрачности.
6. Двойственность "продукта": ОО "производит" как образовательные услуги, так и воспитывает личность. Это усложняет оценку эффективности и формирование единых критериев успеха внутри КК.

Цель и задачи исследования

Цель: Выявить специфику процесса формирования корпоративной культуры в образовательных организациях и разработать эффективные механизмы ее развития с учетом отраслевой уникальности.

Задачи:

1. Проанализировать сущностные характеристики и структурные компоненты корпоративной культуры применительно к сфере образования.
2. Определить ключевые факторы и особенности, влияющие на формирование КК в образовательной среде.
3. Систематизировать этапы и конкретные механизмы внедрения корпоративных ценностей в практику работы ОО.
4. Разработать научно обоснованные рекомендации по формированию и укреплению позитивной КК в образовательных организациях.

Методы исследования
Для достижения поставленной цели использовался комплекс взаимодополняющих методов:

• Теоретический анализ: Систематизация научной литературы по проблемам КК, управлению ОО, педагогической психологии и социологии; анализ нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность ОО.
• Эмпирические социологические методы: Анкетирование педагогических работников и управленческого персонала ОО различных типов (школы, колледжи, вузы) для диагностики текущего состояния КК, выявления ценностных ориентаций, уровня удовлетворенности и вовлеченности. Глубинные интервью с ключевыми информантами (руководители, неформальные лидеры).
• Кейс-анализ: Изучение и обобщение успешного опыта формирования и развития КК в конкретных российских образовательных учреждениях.
• Системный подход: Рассмотрение КК ОО как сложной, динамичной системы, взаимодействующей с внешней средой и внутренними подсистемами организации.
• Сравнительный анализ: Сопоставление подходов к формированию КК в разных типах ОО и на разных уровнях образования.

Результаты исследования: Особенности и этапы формирования КК в ОО

Проведенное исследование подтвердило гипотезу о выраженной специфике КК в образовательных организациях и позволило выделить следующие ключевые особенности ее формирования:

1. Ценностно-смысловое ядро: Формирование КК начинается и базируется на глубокой проработке и актуализации миссии, видения и базовых ценностей ОО, которые должны быть не декларативными, а реально разделяемыми коллективом и отражать гуманистическую сущность образования (сотрудничество, уважение, ответственность, развитие, инновационность).
2. Лидерство как катализатор: Руководитель ОО выступает главным "архитектором" и "носителем" культуры. Его последовательные действия по трансляции ценностей, созданию атмосферы доверия и открытости, поощрению инициативы и диалога являются критически важными. Стиль управления должен быть преимущественно партисипативным (соучаствующим).
3. Учет профессиональной автономии: Механизмы внедрения элементов КК (норм, правил, процедур) должны учитывать высокую степень независимости педагогов. Эффективны согласование, обсуждение, пилотные проекты, а не директивное внедрение. Важно опираться на педагогических лидеров и методические объединения.
4. Коммуникация как основа устойчивости: Развитая, прозрачная и многоуровневая система внутренних коммуникаций (формальных и неформальных) – кровеносная система КК. Она обеспечивает распространение информации, обратную связь, обсуждение проблем, укрепление связей.
5. "Мягкие" механизмы закрепления: Закрепление ценностей происходит не столько через жесткие регламенты, сколько через корпоративные традиции и ритуалы (праздники, церемонии награждения, дни открытых дверей, корпоративные мероприятия), систему наставничества, программы профессионального развития, ориентированные на ценности КК, внутренние информационные ресурсы (газета, портал, группы).

Процесс формирования КК в ОО представляет собой последовательный и цикличный процесс, включающий ключевые этапы:

1. Инициация и диагностика:
   • Осознание руководством и ключевыми сотрудниками необходимости целенаправленной работы с КК.
   • Проведение всесторонней диагностики текущего состояния КК (ценности, нормы, климат, удовлетворенность, коммуникации) с использованием анкетирования, интервью, фокус-групп, анализа документов.
   • Выявление сильных сторон, проблемных зон, зон конфликта ценностей.

1. Проектирование и целеполагание:

1. • Формулировка/уточнение Миссии, Видения и Ключевых Ценностей ОО. Этот этап должен быть максимально инклюзивным, с широким обсуждением в коллективе.
   • Определение желаемого образа будущей КК (какой культура должна стать).
   • Постановка конкретных целей развития КК (например, повышение уровня доверия, снижение конфликтности, усиление инновационной активности).

1. Разработка и внедрение механизмов:

1. • Создание и принятие Кодекса корпоративной этики (поведения), отражающего ценности и ожидаемые нормы.
   • Разработка и запуск программ внутренних коммуникаций (регулярные совещания, информационные бюллетени, цифровые платформы, системы обратной связи).
   • Учреждение и поддержание корпоративных традиций и ритуалов, символизирующих ценности и сплачивающих коллектив.
   • Интеграция ценностей КК в системы управления персоналом: подбор кадров (оценка на соответствие ценностям), адаптация новичков (знакомство с КК), оценка деятельности и мотивация (учет следования нормам КК), обучение и развитие (программы по командообразованию, коммуникациям, ценностям).
   • Реализация проектов (например, по развитию наставничества, внедрению практик признания заслуг – "Сотрудник месяца", "Лучшая инновация").

1. Закрепление и трансляция:

1. • Постоянная визуализация ценностей (на сайте, в интерьере, в документах).
   • Личный пример руководства и признанных лидеров коллектива.
   • Включение аспектов КК в систему оценки деятельности подразделений и отдельных сотрудников.
   • Публичное признание и поощрение поведения, соответствующего желаемой культуре.
   • Рассказывание историй успеха, иллюстрирующих ценности КК в действии.

1. Мониторинг и корректировка:

1. • Регулярная (например, раз в 1-2 года) ре-диагностика состояния КК.
   • Анализ эффективности внедренных механизмов и программ.
   • Сбор обратной связи от сотрудников.
   • Корректировка стратегии и тактики развития КК в соответствии с результатами мониторинга и изменяющимися внешними/внутренними условиями.

Рекомендации по формированию позитивной КК в образовательных организациях

На основе анализа результатов исследования предлагаются следующие практические рекомендации для руководителей и управленческих команд ОО:

1. Ценностно-ориентированное лидерство: Руководство должно быть последовательным в демонстрации провозглашенных ценностей. Решения, коммуникация, оценка сотрудников – все должно отражать приверженность КК. Развивать распределенное лидерство, делегируя полномочия по поддержанию культуры педагогам-лидерам.
2. Система прозрачных коммуникаций: Создать многоуровневые, регулярные и открытые каналы обмена информацией (педагогические советы, рабочие группы, цифровые платформы, ящики предложений). Активно информировать коллектив о стратегии, решениях, успехах и проблемах. Внедрить практику регулярной обратной связи (например, через анонимные опросы или открытые форумы).
3. Кодекс этики как живой документ: Разработать Кодекс корпоративной этики совместно с представителями коллектива. Обеспечить его широкое обсуждение и формальное принятие. Не допускать превращения Кодекса в формальность – регулярно апеллировать к нему в повседневной практике, использовать при разрешении сложных ситуаций. Публиковать на видных местах и на сайте ОО.
4. Культивирование традиций и ритуалов: Создать и поддерживать уникальные традиции ОО, отражающие ее историю и ценности (День знаний, Последний звонок, День Учителя, церемонии награждения, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, дни здоровья). Придавать им смысловую нагрузку, связывая с миссией и ценностями.
5. Признание и поддержка инициативы: Внедрить формализованную и неформальную систему признания достижений сотрудников, как профессиональных, так и связанных с вкладом в КК ("Лучший наставник", "За вклад в командный дух", "Инноватор года"). Создавать условия и оказывать ресурсную поддержку педагогическим инициативам, соответствующим стратегии и ценностям ОО.
6. Интеграция КК в HR-процессы:
   • Подбор персонала: Включать оценку на соответствие ценностям КК (через кейсы, ситуационные вопросы) наряду с профессиональными компетенциями.
   • Адаптация: Разработать эффективную программу онбординга, где значительное место отводится знакомству с историей, миссией, ценностями, традициями, нормами поведения и коммуникации в ОО. Закрепить наставников из числа носителей желаемой культуры.
   • Оценка и развитие: Учитывать следование нормам КК и вклад в ее поддержание при проведении аттестации и планировании карьерного роста. Включать темы КК, командной работы, коммуникации в программы повышения квалификации.

1. Управление "цифровой" культурой: Осознанно формировать нормы поведения и коммуникации в цифровой среде (корпоративные чаты, почта, соцсети). Поощрять уважительный и профессиональный тон, оперативность ответов, использование официальных каналов для важной информации. Бороться с "информационным шумом".
2. Непрерывный мониторинг и развитие: Понимать, что КК – динамичная система. Регулярно (раз в 1-3 года) проводить диагностику состояния КК с помощью опросов, интервью, фокус-групп. Анализировать текучесть кадров, конфликтные ситуации, результаты опросов удовлетворенности. Корректировать стратегию и тактику развития КК на основе полученных данных и изменений во внешней среде.

Заключение

Формирование позитивной и эффективной корпоративной культуры является не данью моде, а насущной необходимостью для современной образовательной организации, стремящейся к устойчивому развитию и повышению качества своей деятельности. Уникальность образовательной сферы – ее гуманистическая направленность, высокая профессиональная автономия педагогов, сложность "продукта" – требует особого, тонкого подхода к управлению КК.

Ключ к успеху лежит в понимании КК как стратегического актива, требующего системной, последовательной и долгосрочной работы. Начинать необходимо с глубокой диагностики и четкого определения желаемых ценностей, вовлекая в этот процесс коллектив. Лидерство руководителя в трансляции этих ценностей и создании доверительной среды незаменимо. Критически важно использовать "мягкие" механизмы закрепления культуры – традиции, признание, открытую коммуникацию, этический кодекс как рабочий инструмент, интеграцию ценностей в управление персоналом.

Формирование сильной корпоративной культуры – это инвестиция в главный ресурс образовательной организации – ее педагогический коллектив. Такая культура создает основу для синергии, инноваций, повышения лояльности сотрудников, улучшения психологического климата и, как следствие, для достижения высоких образовательных результатов и выполнения социальной миссии ОО в условиях постоянных изменений. Предложенные рекомендации предоставляют практические ориентиры для руководителей, стремящихся выстроить такую культуру в своих образовательных организациях.

Список использованных источников

1. Бондаревская Е. В. Педагогическая культура учителя. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. 352 с.
2. Зимняя И. А. Психология обучения: учеб. пособие. Москва: Логос, 2014. 280 с.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: на основе модели конкурентных ценностей / пер. с англ. Москва: Альпина Паблишер, 2020. 288 с.
4. Кибанов А. Я. Корпоративная культура: учеб. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2022. 224 с.
5. Котова И. Б. Корпоративная культура в образовательной организации. Москва: Просвещение, 2021. 256 с.
6. Пригожин А. И. Современные проблемы организационного развития. Москва: Логос, 2018. 384 с.
7. Хофстеде Г. Культуры и организации: программирование разума: исслед. межкульт. различий / пер. с англ. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 416 с.
8. Шайн Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. Санкт-Петербург: Питер, 2016. 352 с.
9. Шамова Т. И., Гузик Н. И. Управление образовательной системой: теория и практика. Москва: Академия, 2019. 320 с.

Опубликовано: 10.07.2025